为什么会有拖延症?

很多人都有拖延症,对吧?凡事都要拖到最后一天、最后一刻,才去完成。这事困扰了很多人,包括我自己在内。

通常,我们对拖延症的看法,这就是因为我们对自己要求不够严格,意志不够坚定,计划不够完美,没出息、不争气的结果。是我们浪费了宝贵的时间资源。

但是,最近我看到一组文章,提供了一个有趣的视角:也许不一定,也许是因为人类这个物种从来如此。我们从来不是一个干多少事,需要多少资源,就用多少资源的物种。恰恰相反,人类的天性,也许就是有多少资源,就一定会把它用尽。

我们先不聊拖延症和时间资源问题,我们先来看一个其他资源的例子。

1955年,有位英国的政治学家,叫帕金森,提出了一个“帕金森定律”。简单说就是:一个组织,总是会趋向于层级越来越多,规模越来越膨胀,人越来越忙,但组织效率越来越低下。

帕金森提出这个定律,是源于对英国官僚体系的观察。那是因为当时英国政府很腐败吗?不是。当时英国政府公务员,也觉得自己工作很辛苦的,每天忙得要死。

那为啥呢?是因为人类组织的自然规律:不是干多少活儿,需要多少资源。而是有多少资源,组织就一定会膨胀到那个程度,直到把这个资源耗尽为止。至于活儿有没有多干,干得好不好,反倒不在考虑之内。

我举个例子,就明白这些事是怎么多出来的了。

比方说,我现在是一个部门的小头头。部门很小,只有两个人:有我,还有一个助理。那没啥好说的,分工很清楚:大主意我拿,主要的活儿我干。助理呢?干点儿跑腿打下手的活儿。这是个简单、清晰的小世界。

但这个时候,部门里来了一个新人。小伙子不错。那有些活儿我就得交给他了。那请问,我轻松了吗?并没有啊。我因为多了一个新助理,至少多出来了好几件事:

第一,我要想清楚哪些活儿可以交出去、什么时候交、交到什么程度?这是工作的分配问题;第二,毕竟我现在有两个下属,我要考虑他们的心情和可能发生的矛盾。所以,工作量和工作成果的分配还要尽可能公平合理。这是人际关系问题;第三,他们干的活儿我不放心,我要去检查他们的工作成果,干得不好的地方,我得查缺补漏甚至推倒重来。这是质量问题;第四,我总得对他们负责啊。所以,我要花时间、找资源去培训他们、提高他们。这是组织发展问题;第五,既然有两个人,那就牵涉了排名问题,为了给将来的升职加薪留个依据。那好,我就要制定kpi之类的东西。这是评价标准问题。类似的事务和问题还可以无穷无尽地列下去。

你发现没有?我刚才说的每一件事你都不能说没必要,但是每一件事都只是因为多了这么个人,这么个资源,因事生事,和最初的工作目标没啥关系。

这还只是一个极简的模型。要是几百上千人的大组织,衍生出来的复杂性,就无法想象了。

你发现没有?这个过程,没有人在偷奸耍滑,没有资源跑冒滴漏,而是:只要有资源,这些资源就会被用上。不仅会被用上,而且还会衍生出新的事务,这个组织从而又进一步渴望新的资源。至于事情本身会不会干得更好更有效率,在这个逻辑里是没有存在感的。

有一家文创公司的老板就跟我讲过一件事。他们搞了个新媒体部门,每天要发一篇稿子。那谁来写呢?刚开始,他们找了一个有经验的老编辑,然后再招七个刚毕业的大学生。大学生负责每周写一篇稿子,老编辑负责审稿、改稿、传帮带。这个安排看起来很合理吧?

结果呢?一个月下来,小团队矛盾丛生。老编辑嫌大学生水平太次。大学生觉得老编辑不干活还指手画脚。那怎么办呢?再派一个人进去协调关系吗?老板后来一想,也许另一条路也走得通。什么?就是把大学生全开了,只留一个老编辑。你一人全包了算了。你猜怎么着?矛盾没有了,活儿照样干,干得还比以前好。

这当然是一个极端的案例,但是它也在说明这个道理。组织变大不是因为要干的事越来越多,而是因为只要有资源,组织就会大到把资源用满而且还渴求新的资源的程度。反过来,把资源砍掉,未必影响干事的效果。

好,我们回到时间资源,也就是拖延症这个话题。上面讲的这个规律也适用于时间资源:并不是需要多少用多少,而是有多少你就会用光多少。

为什么会有拖延症?不仅是因为自我管理不严格,而是因为只要时间资源在那里,你就会倾向于把它用光用尽。

你可能会说,不对啊,做一件事需要的时间资源应该是有限的啊。从拧一颗螺丝到造一台汽车,不仅需要的时间是有数的,而且还是可以持续优化的。怎么会需要无限的时间资源呢?

这就牵涉到人类社会的一个新变化了。用管理学家包政老师的话说,这是因为人类工作要处理的对象,从“物品”变成了“事情”。

以前,无论是农业时代还是工业时代,我们的工作对象主要是物品,无论种一亩地的庄稼,还是在流水线上加工一个零件,物品的边界是清晰的,所需要的工作时间就是有限的。我们努力的方向,就是通过各种工具和创新,节省时间资源,获得更高的效率。

但是现在我们的工作对象呢?越来越是“事情”。比如写一篇稿子,比如炒股,比如准备一场演出,比如做一次营销活动。只要是“事情”,背后包含的复杂度就太高了。而且,只要是一件“事情”,就可以膨胀成任何规模的工作。

就拿我准备《时间的朋友》跨年演讲来说,它就是一件典型的“事情”。如果你非要说不许准备,今晚就上台,你说能不能讲呢?其实也能。拿张纸,划拉一个提纲,上去也能讲。但是,现在是给我一年时间准备,那最后成稿肯定是12月底。此前这一年的时间,时间没浪费,我在策划、调研、访谈、写初稿、征求意见稿、修改、演练,只要上台的铃声没有响起,我就可以一直准备下去。有多少时间就能花掉多少时间。

再拿投资股票这件事来说,你要决定买一只股票,请问这件事需要多少准备工作?没头儿啊。你可以去看这家公司的财报、可以去了解它的企业文化、了解创始人和高管的背景、了解它的产品和服务、了解股民对他的评价、了解分析师对它的看法。只要有时间,你可以无穷无尽地围绕着这个决定做准备,没有一件事是毫无必要的,也没有一件事是确定有必要的。从投资结果上看,这么做准备,其实也不见得就一定比随意做决定要好。

从这个角度,其实也可以解释996工作制这件事。不是因为互联网公司老板的心肠黑,也不是因为互联网公司的工作量就大,而是因为互联网公司面对的工作对象,不是清晰的“物品”,而是一件件说不清、道不清的“事情”,它的工作对时间资源的索取就是无止境的。所以996,本质上,不是说需要这么多时间。而是说,现在一个互联网从业人员能榨取的工作时间的极限,就这么多了。那些搞996工作制的公司,把它用尽了而已。

我们今天说的这个话题,比较虐心。它也许可以帮我们看到生活一个侧面:有些事情,不是必然发生,只是我们为它准备了足够的资源,允许它发生,那么它就发生了。

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